Quản trị hiệu suất – điểm yếu của hầu hết các doanh nghiệp Việt.
Tháng 5 năm 2010, khi gặp và thảo luận về chủ đề “Performance Managerment” với Mr. Christophe Desriac – CEO của Microsoft Việt Nam, chúng tôi đã bị cuốn hút ngay bởi lời đầu tiên của ông ấy :”Tại Microsoft, để xây dựng được văn hóa làm việc hiệu suất cao và giúp mọi người phát triển thì vai trò của người lãnh đạo quản lý là rất quan trọng và quyết định đến năng suất (Performance) của tổ chức.”
1. Luôn truyền thông về tầm nhìn – sứ mệnh tới nhân viên
Sứ mệnh của Microsoft (MS) là :”To enable people and business throughout the world to realize their full potential” – Tạm dịch là “Làm cho mọi cá nhân và tổ chức trên thế giới nhận ra được toàn bộ khả năng tiềm ẩn mình”. Sứ mệnh của bộ phận HR tại MS là: “Tạo một môi trường mà những người tài năng nhất có thể làm công việc của họ tốt nhất”. MS có 06 giá trị cho tất cả các nhân viên.
- 1. Liêm chính & trung thực
- 2. Cởi mở và tôn trọng
- 3. Sẵn sàng chấp nhận thách thức
- 4. Niềm đam mê
- 5. Trách nhiệm (cam kết, chất lượng, kết quả)
- 6. Phát triển bản thân
Khi có một nhân viên mới, MS luôn truyền đạt những giá trị này tới họ và họ phải luôn luôn đặt 06 giá trị này trong tâm trí của họ. Tại mỗi buổi họp, người lãnh đạo và quản lý đều nhắc lại 06 giá trị này tới tất cả các nhân viên và để đạt được hiệu suất của mình mỗi người nhân viên đều phải sử dụng 06 giá trị đó để thực hiện công việc.
2. Hoạch định và cam kết mục tiêu của công ty với mục tiêu của từng nhân viên
Khi tuyển dụng một người họ luôn có một kế hoạch cho nhân viên mới và luôn mong những người mới đó thực hiện được các công việc của họ. Các chỉ tiêu phải rõ ràng và có thể đo lường được. Họ có quy định rằng, tất cả các nhân viên phải đặt Performance của Tổ chức lên hàng đầu. MS có một chương trình gọi là MyMicrosoft. Trong đó gồm 5 phần:
- – Quản lý Performance của nhân viên
- – Đánh giá và khen thưởng
- – Phát triển sự nghiệp tại Microsoft
- – Kỹ năng quản lý
- – Xây dựng môi trường làm việc
Để thiết lập chương trình mục tiêu và thẩm định kế hoạch cho cả năm, mỗi nhân viên phải tự cam kết mục tiêu hàng năm của mình. Nó phải được xuất phát từ nhân viên và được người quản lý với lãnh đạo trực tiếp để đưa ra cam kết của mình. Theo đó, có sự bổ trợ giữa những cam kết mục tiêu của từng người lãnh đạo quản lý và từng nhân viên. Thông thường thì mọi người cảm thấy an toàn hơn khi họ cam kết thực hiện những mục tiêu mà họ có thể thực hiện được. Những mục tiêu mang tính thách thức sẽ khó thực hiện. Vai trò của người lãnh đạo quản lý ở đây rất quan trọng.
Người lãnh đạo khi giao mục tiêu cho các nhân viên thì phải luôn khuyến khích họ thực hiện những mục tiêu có tính thách thức. Điều quan trongk là người quản lý phải đưa ra được những lý lẽ thuyết phục được những mục tiêu ấy là khả thi, có thể thực hiện được, và đưa ra được những hỗ trợ cần thiết cho nhân viên để họ đạt được những mục tiêu cam kết đã đề ra. Thông qua các buổi thảo luận, người nhân viên và quản lý có thể chưa ddoongd tính với những mục tiêu mà người quản lý giao, tuy nhiên, quyết định của người quản lý là quyết định cuối cùng và người nhân viên phải tôn trọng quyết định của người quản lý.
3. Đánh giá hiệu suất
Tại MS và các Tập đoàn lớn, các cam kết mục tiêu được thiết lập trên một hệ thống online và người từ lãnh đạo tới nhân viên lúc nào cũng có thể đánh giá được hiệu suất (Performance) dựa vào các cam kết đó. Hàng tháng, người lãnh đạo, quản lý và nhân viên đều phải ngồi lại với nhau để xem xét kết quả thực hiện của nhân viên cũng như đưa ra những góp ý (comment) kịp thời cho nhân viên thực hiện các cam kết đặt ra.
Cứ sau 6 tháng, người lãnh đạo, quản lý và nhân viên đều phải ngồi lại với nhau và có những ý kiến đánh giá chính thức và đưa lên trên hệ thống. Điều quan trọng là người quản lý phải luôn luôn nhớ và hiểu những cam kết của nhân viên nếu họ thực hiện kém hơn hay cao hơn những cam kết đó. Việc đánh giá nhân viên là rất quan trọng, người quản lý không chỉ nhận xét, đánh giá theo quan điểm cá nhân của họ mà phải lất các ý kiến nhận xét từ các nhân viên khác và có các cuộc họp với nhân viên. Tại MS, có một trang web mà mọi nhân viên có thể vào bất cứ lúc nào để xem các comment từ người lãnh đạo, quản lý của mình cũng như có bộ công cụ để lấy những ý kiến tham vấn. Hệ thống đó cũng giúp cho các cấp quản lý lãnh đạo theo dõi được kết quả thực hiện Performance của từng nhân viên, ví dụ nếu bảng cam kết Performance của nhân viên nào có xu hướng màu dot thì làm sao vực nhân viên đó của mình lên, làm sao cho họ chuyển màu xanh vì nếu nhân viên làm tốt thì Performance của người quản lý cũng tốt.
4. Tưởng thưởng nhân viên
Chiến lược về lương thưởng của MS sẽ là 1 trong ba công ty trả lương cao nhất trên thị trường. Lương và các khoản thưởng gồm có nhiều loại khác nhau, nhưng đều gắn với kết quả công việc (Performance).
Ở MS, không có cá nhân nào mà phần thưởng chỉ dựa trên việc thực hiện performance của riêng cá nhân mà sẽ phụ thuộc vào kết quả của cả nhóm. Giả sử, người quản lý có 10 nhân viên dưới quyền, khi mà 10 nhân viên này hoàn thành Performance thì người quản lý này mới có được những phần thưởng, tương tự Tổng giám đốc chỉ có phần thưởng khi các lãnh đạo cấp dưới hoàn thành performance của công ty. Các nhóm phải có cùng mục tiêu, các thành viên trong nhóm nhận chỉ tiêu nhiều thì sẽ được thưởng nhiều. Toàn bộ các cam kết để được xuất phát từ mục tiêu chung đó là của công ty.
Ở các tập đoàn lớn, ngoài lương thưởng họ chú trọng nhiều đến quyền sở hữu (ESOP). Chúng ta đều biết rằng lương của CEO tập đoàn máy tính Hewlett-Packard (HP) chỉ là 1 USD, nhưng hàng năm ông ta có thể nhận được hàng chục triệu USD từ các khoản thưởng và quyền sở hữu cổ phiếu.
5. Phát triển đội ngũ nhân viên
Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên luôn là chiến lược ưu tiên của các Tập đoàn lớn, đặc biệt các tập đoàn của Mỹ thì họ rất coi trọng vấn đề con người. Họ không chỉ tuyển lựa những người tốt nhất trên thị trường vào làm một vị trí công việc mà họ phải đặt ra kế hoạch là sau bao lâu thì ứng viên đó phải sẵn sàng cho vị trí cao hơn. Họ có những chương trình tuyển lựa những sinh viên xuất sắc tốt nghiệp các trường đại học ở tất cả các nước, sau đó đưa về tập đoàn mẹ ở Mỹ làm việc và đào tạo, sau 02 năm sẽ đưa về các quốc gia đó để giữ những vị trí quan trọng.
Ở MS họ thực hiện 2 chương trình đó là: Quản lý tài năng (Talent Management) và phát triển nghề nghiệp (Career Development) dựa trên 3 cấu phần Career stages – Core Competencies – Experiences để phát triển đội ngũ nhân viên. Song song với các chỉ tiêu performance về tài chính thì các chỉ tiêu performance về phát triển con người Lãnh đạo và quản lý đều tập trung phát triển đội ngũ nhân viên. Quy trình đều trải qua 3 bước là Thảo luận – Cam kết – Đào tạo. Thông thường, người lãnh đạo quản lý phải dành 10% thời gian cho việc này.
Các doanh nghiệp Việt Nam như thế nào?
Trên bình diện quốc gia, Việt Nam đang được đánh giá có năng suất lao động rất thấp so với khu vực và trên thế giới. Chúng ta đứng thứ 75 trên 133 , trong khi Thái Lan là 36, Malaysia là 24 và Singapore là 3. Năng suất lao động của Việt Nam thấp hơn Indonesia 10 lần, Malaysia 20 lần, Thái Lan 30 lần và Nhật Bản tới 135 lần. Các phương tiện thông ti đại chúng của Việt Nam đang mổ xẻ và nói nhiều đến nguyên nhân và lỗi lớn chính là hệ thống giáo dục đào tạo yếu kém của Việt Nam.
Dưới góc độ là doanh nghiệp, nếu năng suất của doanh nghiệp thấp thì trách nhiệm đầu tiên thuộc về lãnh đạo doanh nghiệp. Chúng ta biết rằng Năng suất lao động của mỗi cá nhân tạo ra năng suất lao động của tổ chức. Năng suất lao động của nhân viên phụ thuộc chủ yếu vào Năng lực (bao gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ, hành vi) và động lực làm việc (bao gồm điều kiện môi trường làm việc, bao gồm các chính sách đãi ngộ). Như vậy, để phát triển một năng suất lao động cao cho tổ chức thì phải chú trọng vào việc phát triển hiệu suất lao động của từng con người và đó là trách nhiệm của đội ngũ Lãnh đạo doanh nghiệp. Có rất nhiều CEO luôn nói rằng: Con người là tài sản quan trọng và giá trị nhất của doanh nghiệp, thế nhưng những hành động để phát huy giá trị và gìn giữ phát triển tài sản đó của họ hầu như rất ít.
Tôi đã từng làm việc cho nhiều tập đoàn lớn ở Việt Nam và thấy rằng:
- – Viêc truyền đạt Tầm nhìn sứ mênh, hoặc các mục tiêu chiến lược của Lãnh đạo tới nhân viên của các doanh nghiệp Việt Nam còn có nhiều yếu kém. Có những doanh nghiệp nêu ra tầm nhìn sứ mệnh chỉ để cho có mà không gắn kết gì với chiến lược sản xuất kinh doanh. Nhân viên không biết những đỉnh cao của mục tiêu thách thức thì không thể chinh phục.
- – Các doanh nghiệp chưa chú trọng nhiều vào xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất công việc một cách khoa học và bài bản. Họ thiếu những nhà Tư vấn chuyên nghiệp hoặc những nhà quản trị giỏi. Tham khảo một chu trình quản trị hiệu suất của một doanh nghiệp.
- – Lãnh đạo doanh nghiệp hay phàn nàn rằng có rất nhiều nhân viên trong công ty làm việc với hiệu suất thấp, nhưng khi nhìn lại thái độ của Lãnh đạo với nhân viên thì phải hỏi lại chính lãnh đạo doanh nghiệp rằng: Anh đạo chỉ rõ cho nhân viên biết là mục tiêu của họ là như thế nào chưa? Họ cần có những năng lực gì để đạt được mục tiêu đó? Đội ngũ lãnh đạo và quản lý của anh đã hỗ trợ và đào tạo nâng cao năng lực gì cho họ để đạt mục tiêu đó?… mà chỉ chăm chăm đe dọa “Làm không được thì trảm”. Đây chính là điểm yếu của đội ngũ lãnh đạo Việt Nam trong quản trị performance.
- – Sai lầm của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng quản trị hiệu suất là công việc của bộ phận quản trị nhân lực (HRM) trong khi đó lại là trách nhiệm của chính đội ngũ lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp. Bộ phận HRM chỉ tham gia vào chu trình đó và chủ yếu tập trung vào nhóm các giải pháp nhân sự để đảm bảo năng lực cho việc đạt các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Các giải pháp đó bao gồm: Thiết kế cơ cấu tổ chức – Xây dựng và quản lý chính sách Tuyển dụng – Đào tạo – Đánh giá – Đãi ngộ – Phát triển nghề nghiệp – Quản lý nhân tài, còn triển khai là trách nhiệm của tất cả đội ngũ lãnh đạo quản lý.
- – Tính cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên không cao, mục tiêu không nhất quán, thường thay đổi, không có cam kết trong dài hạn và ngắn hạn, không thể hiện cam kết bằng văn bản.
- – Trong quá trình hoạch định, hỗ trợ, kiểm soát và đánh giá hiệu suất, các doanh nghiệp Việt Nam cũng làm không bài bản, khoa học và logic hoặc không có sự quan tâm và thực hiện đúng mực dẫn đến việc quản lý hiệu suất của tổ chức rất kém.
Kết luận
Các doanh nghiệp Việt Nam khó có thể quản trị hiệu suất được như các tập đoàn lớn trên thế giới trong một hay vài năm, nhưng chúng ta hoàn toàn có thể rút ngắn thời gian so với dự kiến nếu như chúng ta biết các học hỏi từ họ những phương pháp, cách làm hay để áp dụng vào thực tiễn nhằm nâng cao hiệu suất và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình. Trách nhiệm chính trong quản lý hiệu suất là của đội ngũ Lãnh đạo doanh nghiệp.
Tôi rất tâm đắc với Mr. Christophe Desriac khi ông kết thúc buổi nói chuyện: “Một điều cuối cùng mà tôi muốn nói rằng Thái độ của người Lãnh đạo là điều kiện tiên quyết để xây dựng lên văn hóa làm việc năng suất của Microsoft”.
Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam – Vietnam HRDay
* Tác giả: ThS. Nguyễn Đức Tú – Giám đốc nhân sự GFS Group, Nguyên giám đốc nhân sự CMC Corp và VPG Group