Hiệu quả của quá trình ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định phụ thuộc rất nhiều vào việc xác định quyền hạn của mỗi cá nhân, bộ phận trong tổ chức, cùng với việc phân quyền, ủy quyền.
Quyền hạn trong quản trị
Không thể hình dung một tổ chức mà ai cũng có quyền hoặc chẳng có quyền gì cả. Trường hợp trước thể hiện tình trạng vô chính phủ, trường hợp sau dẫn tới sự vô trách nhiệm.Như vậy, cần phải phân định và xác định rõ quyền hạn trong tổ chức. Nếu không giải quyết thỏa đáng vấn đề này, một tổ chức khó tồn tại và hoạt động bình thường, chưa nói đến sự phát triển.
Quyền hạn (authority) thể hiện quyền được xác định về nội dung, phạm vi và mức độ. Bản chất của quyền hạn trong các quyết định về quản trị là ai được quyền hay có quyền gì đối với ai, ở đâu, vào lúc nào và nó cũng có nghĩa là ai phải phục tùng sự quản lý và điều hành của ai. Như vậy, quyền hạn là công cụ của nhà quản trị, được sinh ra từ nhu cầu và sự phân công của tổ chức để phục vụ tổ chức.
Nhà xã hội học người Đức Max Weber cho rằng, quyền hạn của nhà quản trị chỉ đầy đủ và vững mạnh nếu hội đủ 3 yếu tố là sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ, cấp dưới thừa nhận quyền hạn đó là chính đáng, bản thân nhà quản trị có khả năng và đức tính khiến cấp dưới tin tưởng.
Trong thực tiễn, quyền hạn của nhà quản trị có thể bị hạn chế bởi nhiều yếu tố như luật pháp, các quy định của nhà nước, đạo đức xã hội, điều kiện sinh học của con người...
Mặt khác, có mối quan hệ khá chặt chẽ giữa cách thức nhà quản trị sử dụng quyền hạn đối với nhân viên và tinh thần, thái độ làm việc của nhân viên.
Nếu nhà quản trị dùng biện pháp cưỡng bách, đe dọa thì nhân viên vì sợ mà làm việc nhưng thiếu nhiệt tình.
Nếu nhà quản trị dùng biện pháp mua chuộc bằng quyền lợi, nhân viên sẽ có thái độ tính toán, cân nhắc lợi hại đối với bản thân.
Nếu muốn nhân viên vừa làm việc nhiệt tình, vừa quan tâm đến lợi ích chung của doanh nghiệp, nhà quản trị phải sử dụng quyền hạn một cách linh hoạt trong tinh thần hợp tác, nhắm đến mục tiêu chung của tổ chức.
Ủy quyền
Ủy quyền (delegation) là giao phó hay chia sẻ quyền hạn và trách nhiệm cho người khác, thường là cấp dưới trực tiếp để thực hiện một nhiệm vụ riêng biệt. Ủy quyền có nhiều lợi điểm giúp cho nhà quản trị tận dụng tốt và tối đa quỹ thời gian hạn chế, tập trung vào những nhiệm vụ quan trọng, đưa ra những quyết định sáng suốt hơn, dẫn đến nâng cao hiệu quả công việc nói chung.
Trong thực tế, nhiều nhà quản trị không muốn hoặc không dám ủy quyền do ám ảnh bị chia sẻ quyền hạn, giảm uy quyền, hay sợ cấp dưới làm sai, làm ẩu. Họ buộc phải “ôm” lấy mọi việc, giải quyết thay cho cấp dưới nhiều sự vụ nhỏ nhặt, không còn thời gian để đảm nhận chức trách thực sự.
Cần thấy rằng, việc ủy quyền chỉ thật sự có giá trị khi cả người ủy quyền lẫn người được ủy quyền tuân theo nguyên tắc tiên quyết là sự ủy quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của cả hai bên. Nguyên tắc này đòi hỏi phải đảm bảo sự tương xứng và gắn bó giữa nghĩa vụ, quyền lợi và trách nhiệm của người ủy quyền và người được ủy quyền.
Sự ủy quyền phải được tiến hành một cách có ý thức từ cả hai phía.
Khi cấp dưới được rèn luyện trong nhiệm vụ mới, nhà quản trị có cơ sở để lựa chọn, đề bạt những người có năng lực vào những vị trí cần thiết trong bộ máy quản trị. Do vậy, nhà lãnh đạo phải tin cậy vào cấp dưới, sẵn sàng hướng dẫn, chia sẻ và cho phép cấp dưới có những sai sót ở mức độ nhất định, đồng thời phải có sự kiểm tra đôn đốc thường xuyên để kịp thời phát hiện những sai sót hoặc những biểu hiện lạm quyền.
Mặt khác, nếu người được ủy quyền không thể thực hiện được công việc hoặc thực hiện không tốt thì quá trình này trở nên vô nghĩa, nhiều khi dẫn đến những thiệt hại lớn cho tổ chức.Nhiều thất bại của công tác quản trị hầu như đều xuất phát từ nguyên nhân ủy quyền không đúng người, đúng cách hoặc không đúng mực. Như vậy, có thể nói ủy quyền là một nghệ thuật quan trọng của công tác quản trị.
Nguồn: DNSG
